互联网金融在融汇中发展在发展中创新(组图
理财、消费、信贷，让生活更美好
回顾互联网金融发展的一年多以来，互联网金融给商业银行带来的不仅仅是冲击，更重要的是催生了商业银行创新的源动力，从渠道创新到产品创新再到创新，从负债”上网”,到资产”上网”，已经逐渐在改变传统银行业的金融业务模式，银行不断创新的同时，也让普通百姓真正感受到普惠金融的。在中国全推行利率市场化的大背景下，伴随着监管机构”且看且监管”的态度，互联网金融在银行业的创新将会进入实质性阶段，互联网与金融的结合将会更加紧密，在融汇中发展，在发展中创新。
一、 银行业互联网金融现状
1. 直销银行
自2014年初民生银行上线以来，国内众多银行直销银行开始密集上线，投产运行，截至2015年5月底，国内共有26家直销银行上线，正在进行部门测试和开发建设的还有几十家，预计到2015年底上线运行的将会超过50家。从目前上线运行的情况来看，直销银行已经成为银行业真正迈向互联网走出了突破性的一步，取得了一些成绩，但也面临了很多瓶颈亟待解决。
直销银行的存在，确实在很大程度上改变了银行客户到柜台购买产品的行为方式，可以让用户简洁方便的通过APP等工具直接购买。同时大大降低了投资门槛，有效的覆盖了银行的长尾用户。通过直销银行的运营推广，建立了电子账户体系，即可以拓展本行以外的用户，同时也为区域银行跨区经营提供了捷径。
从上线的产品来看，基本上包括定期、货币基金、理财、P2P，产品的收益率基本上在4%-6%之间，而且目前基于弱实名的电子账户体系，不具备转账和支付功能，理财产品仍需要到网点面签，因此导致直销银行上的产品相对比较单一，同质化现象严重，产品本身的核心竞争力不强，因此直销银行的推广和普及将会受到更大的挑战。
此外，由于大多数银行的直销银行本身不，没有专职的组织结构负责，目前国内只有民生银行和银行成立了直销银行一级部。由于直销银行本身的战略和定位，导致了产品供应、客户资源、营销渠道与传统业务部门和科技部门的分工协作，直销银行更多的成为了银行互联网渠道的延伸，并没有真正发展成为网络银行，从而达到预期的目标。因此，直销银行上的产品创新、风险控制、营销模式、运营推广，如何应用互联网思维将会是下一代直销银行突破瓶颈的关键。
2. 银行系P2P
中国的P2P行业市场近来一直保持高速的增长，产品创新的持续深入，监管政策的逐渐明朗，跑倒闭的大量频发，已经很大在很大程度上教育了中国的互联网投资用户，终于使投资人具备一定的风险意识，因此使得银行业的P2P异军突起。在过去的一年多，已经先后有近30家银行的P2P平台陆续上线，不仅包括大型的股份制银行、城商行，还有少量的农商行，从而迈出了资产上网的第一步。
从业务模式上来看，由于监管政策的约束，有些银行自建自运营P2P平台已经被监管机构叫停，因此基本上全部选择和第三方平台。由银行提供资产和风控，第三方负责平台的日常运营，这种合作模式充分发挥了各自的优势，实现了传统金融和互联网的完美结合。
从产品供应来看，目前上线的P2P理财产品，主要包括票据、保函、应收、信用证等产品，收益率基本上在5%-7%之间，而且投资门槛基本上为1000元，这种产品及业务模式，具备了低门槛高回报、受众范围广、无需面签、突破地域、投资期限灵活等特点，在很大程度上应对互联网投资平台高收益产品起到了积极的防御作用。
银行系P2P平台的可持续发展，仍需要考虑很多问题，优质资产的选择、违约风险的潜在发生、高收益产品的可持续供应、平台客户的、线上资产的配置与资金成本的均衡，这些问题将会伴随着合作的深入，产品的持续创新而逐步找到合理的解决方案，互联网金融的本身的发展也正是在不断摸索中前行，最终实现战略与平台定位相匹配。
3. 社区金融O2O
社区金融O2O已经成为近期商业银行的热点，多家银行采开始建立试点及平台，目前看到更多的则是民生银行的社区银行及邻帮邻社区金融网、招商银行的掌上生活、平安银行口袋银行。从目前各家银行上线的效果来看，距离平台建设预期目标都还有很大的差距，具体原因如下：
首先，平台的功能与用户需求不匹配。社区金融的用户需求很简单，基本上就是消费、理财和信贷。针对消费而言，用户已经习惯了互联网公司带来的深度优惠，银行智能贴钱满足用户需求;O2O实际上已经成为线下向线上转移的入口，用户的理财需求不能在O2O平台满足，或者跳转或者下载其它APP进行投资理财;消费信贷是刚需，用户在消费的同时，积累了大量的交易数据和消费行为，O2O平台应该能够充分的利用这些大数据为用户的消费信贷服务。
其次，O2O平台不能与线下网点有效结合。社区金融体系是一个完整的金融服务平台，也是银行未来零售业务经营的主战场，社区支行+便民服务站+O2O则构成了完整的社区金融服务体系，线下网点完成与银行交互的功能，包括开卡、开户、签约、咨询以及需要人工参与金融业务，线上O2O则完成引流、粘性、工具等作用，充分发挥移动互联点，让用户感觉到银行的服务无处不在。
最后，O2O平台参与者应该实现多赢。社区金融的O2O平台参与者应该包括银行、物业、地产公司、周边商户、居民、平台运营方。银行在这里充当的角色应该是平台提供方和金融服务提供商，引入互联网公司参与平台的日常运营，发挥地产公司和物业的属性，调动社区周边商户的积极参与，让每一个参与者都能够实现自身的利益，才能够为银行打造五公里社区金融服务平台。
4. 金融电商
过去的几年，大型国有银行和股份制银行已经陆续尝试着金融电商，包括工行融易购、建融商务、交行交博汇、E-中信等典型代表。这些平台基本上都是以金融电商+实物电商结合的银行电商平台，虽然拥有大量的银行客户群体，但是能否有效的为电商平台用户，将会面临巨大的挑战。在从产品价格、物流快递、客户体验、售后服务等体系上和传统大型电商扔具有很大的差距，因此银行电商将会继续在摸索中前进，其中垂直行业、供应链金融、跨界合作将会是未来发展的几个重点方向。
5. 众筹
众筹在银行业的落地刚刚开始，先后有平安众筹买房、浦发众筹”港囧”, 博得了一定的眼球效应。众筹作为互联网金融的一种创新工具和手段，其实可以充分发挥自身的营销利器，为银行所用。目前国内多家银行已经开始纷纷尝试众筹项目，一方面作为营销噱头，成为引流的入口，为P2P和直销银行平台服务，另一方面众筹和O2O紧密结合，商户拓展的同时，为新商户开业和老商户扩大经营规模开展众筹，即可以解决商户资金问题，又能够为商户带来用户，在很大程度上解决了社区金融的用户粘性。
二、 银行业开展互联网金融的不足之处
互联网金融冲击冲击传统银行业务的同时，也带来了更多的机遇，为银行转型带来了动力与压力，因此互联网金融本身具备了防御和进攻的双重属性，互联网金融产品本身也必须具备了互联网和金融的双重属性，然后互联网金融在银行的落地确实需要个过程，当前主要存在以下问题：
1. 互联网金融战略不清晰，缺乏整体规划
目前很多银行的互联网金融项目及产品落地，更多是因为”别人有我也有”的心态，至于该产品本身的定位、银行的发展战略、服务的客户群体、产品的可持续性、与传统业务的协同等方面都没有考虑清楚;此外，互联网金融业务的开展，是需要战略定位、用户定位、产品定制、风险控制、平台建设、运营推广等完整的生命周期，银行缺乏对整个产品周期的思考和策略，没有形成闭环，因此很难取得预期的良好效果。
2. 业务开展模式传统，缺少跨界合作思
大部分银行开展互联网金融项目，基本上延续了传统了传统IT项目或者传统渠道的建设思，找IT公司开发平台，银行负责运营推广，受到传统思维的比较多，没有充分的借鉴和引入第三方平台和资源，因此在敏捷开发、快速部署、产品包装、运营推广、获客引流等方面不能够快速有效的推进互联网金融产品落地。
3. 产品包装及供应不足，缺少爆款产品
从目前已经上线的互联网金融产品分析来看，负债端产品目前主要货币基金、宝宝类基金、定期，此类产品的收益率基本都在4%左右;部分银行推出了起点较高的理财产品，但由于需要面签，因此线上无法销售。资产端产品目前主要有票据和小贷，票据类产品虽然供应充足，但收益率偏低;小贷产品虽然收益尚可，但各行基本不愿意将一些线下的优质的资产上网，因此导致高收益低风险的优质资产明显供应不足，因此不能持续的吸引用户和保留用户。
4. 市场营销手段单一，缺乏互联网思维
多家银行都已上线了互联网金融产品，很多营销手段和传统电子渠道的营销非常相似，基本包括内部员工推荐、注册开户有、秒杀、或者购买流量等方式，很少将营销体现在产品的整个生命周期中，使得用户的参与感和兜售感不强，无法讲自营销的与产品相结合，因此新用户的吸引和老用户的保留发展到一定阶段，便成为该产品业务发展的瓶颈。
5. 组织机构不健全，缺乏专业人员
自去年互联网金融持续深入到传统金融机构，国有大行和股份制银行纷纷成立了网金融部，将互联网金融相关业务剥离，大部分城商行和农商行依然挂靠在电子银行部开展业务，并没有内部抽调相关业务部门和外聘互联网专业人员，因此在产品包装、风险控制、运营推广等方面均缺乏专业人员，导致互联网金融产品成为鸡肋，不能高速健康发展。
6. 配套机制不完善，创新动力不足
互联网金融业务在银行机构而言，是一种创新业务，因此需要新的业务流程、风控机制、操作办法以及考核机制，由于这些机制的缺乏，导致业务开展缓慢，怕出错、担责任的心态使得主管人员不能快速推出产品，从而保持观望和谨慎的态度，无法有效的全面推荐互联网金融业务。
7. 基础设施投入过大，试错成本高
互联网金融的业务模式都是轻平台重运营，而当前大多数银行仍然采用传统的IT项目建设模式，平台选型、开发商选择、需求分析、开发测试、试运行和正式上线，不仅需要硬件投入、网络安全投入、外包开发投入，而且还需要投入大量人员配合。而互联网金融业务本身都是比较简单和标准化的产品，因此第三方公司均有成熟的平台，银行自建的模式，既不能快速的推出产品，同时又消耗了大量成本。
三、 商业银行发展互联网金融业务的几点
1. 结合本行特色，制定发展战略
互联网金融对银行传统业务的冲击已经覆盖到存、贷、汇等大多数非现金业务，这种业务模式都会将传统业务标准化和简单化，从而发展正的网络银行模式。由于每家银行所处的发展阶段不同以及客户构成不同，在银行零售业务转型的大背景下，结合本行的区域特色、行内资源配置以及客户属性，制定全行的互联网金融发展战略，自上而下的推进，才能将该业务落地，最终为全行战略目标服务，在提升自身竞争力的同时，也能够在日趋激烈的同业竞争中赢得一席之地。
根据全行互联网金融整体战略，需要银行首先构建互联网金融基础服务平台，包括账户体系、用户体系、产品体系、风控体系以及营销体系，这个平台可以充分的支持互联网金融产品的快速推出，同时可以使多个产品间相融相通，能够满足用户的全部需求，从而达到预期的战略规划目标。
3. 根据客户需求，制定产品策略
互联网用户的基本需求，银行应该从几个角度进行满足：一是投资理财需求，可以通过直销银行或者投融资平台，提供基金、理财、P2P等产品，满足不同客户的投融资需求;二是消费和支付需求，建立社区金融O2O平台，将社区周边的优惠商户置入平台，既满足用户的日常刚需，又解决了随时随地的支付问题;三是个人贷款需求，互联网金融平台可以积累大量的用户行为数据和交易数据，可以让用户快捷的申请消费贷款和网络贷款。
4. 选择合伙伙伴，实现跨界双赢
互联网金融的业务开展模式至关重要，银行必须依靠第三方平台的力量才能够实现跨界双赢。银行需要充分发挥产品种类繁多、重视风险控制的优势，互联网公司则拥有成熟的运营平台、大量的客户群体、丰富的运营经验、专业的运营人才，双方的紧密合作，才能充分发挥各自的特点，做各自专业的事情，才能做到互惠互利，协同发展。
5. 明晰组织架构，组建专业团队
互联网金融业务的开展，充分的利用互联网手段开展金融业务，真正实现产品、营销、风控及运营的统一，必须要有相对的一级部或者事业部，同时要配备相关的专业团队，才能够全面的开展互联网金融业务。根据业务开展的需要，主要有以下几个职能部门：
产品中心负责市场调研、产品研发以及以及产品包装;
营销中心负责制定产品的营销策略以及营销计划的执行;
风控中心负责互联网金融产品的整体风控策略和执行;
客服中心负责用户的咨询、远程营销以及投诉处理;
内管中心负责部门正常运营的团队建设、制度建设等;
6. 制定激励机制，保障持续创新
互联网金融业务与传统金融业务的特点有很大区别，前期投入、产品的定价、盈利模式、考核标准等方面均有所不同，对于互联网金融部们的考核，在风险可控的前提下，允许有少量的试错成本，鼓励团队创新和产品创新，从战略的角度去衡量互联网金融产品带来的价值，做到近期利益和远期利益的均衡，因此配套的考核激励机制，是高速健康推进互联网金融创新业务的基础保障。
利率市场化的步伐逐渐加快，民营银行的试点上线，监管机构对待互联网金融的态度逐渐明朗，银行业互联网金融的进程将会全面提升，商业银行应该高度重视互联网金融发展战略，拥抱变化、积极融合、跨界合作，借力发力，早日步入互联网金融体系的第一阵营。
本文作者张建利，中央财经大学金融硕士，中国注册会计师，任职钱包生活总裁。15年金融IT从业经验，参与过多家银行互联网金融规划，对新一代互联网银行、直销银行、移动银行、社区金融O2O、P2P、众筹等领域拥有丰富的咨询规划及产品实施经验。