互联网商业模式
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互联网商业模式就是指以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式，包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。
简单来说，就是一个长线来说， 收入大于付出，而能细水长流，能很清楚的预见未来的发展的模式就是好的模式。 反过来说，若长线发展是一个未知数的模式，就不是一个好的互联网商业模式。 例如：你的互联网企业网站能网络的发展需求，如你所锁定的顾客群所需要的是短信的服务，又或是只是能沟通的平台等，就应该去研究这群人所能享受到的服务，这方面的例子，在过去很多的主流网站上都可以看到。但是
有很多公司就想这个想法，去搞些要顾客群去重新适应它的项目，搞些只有22世纪人才能看得懂的想法。
创新是一个很好的想法，但是要创新就要往顾客群的需求去创造。打个比方，你将自己互联网企业放对了地方，就容易成功。
看看今天有很多的门户型网站，配对型的网站，搜索型的网站，网购型的网站，游戏型的网站，都是这方面的需求起来的。 而我们也可以看看有很多的企业网站，我们就搞不清楚他们要做的是什么了？ 感觉就是自己做给自己观赏的一个网站。
最近很多人都开始提倡“病毒式的营销”，简单来说，这种营销方式的基本概念就是能让顾客群相互并很愿意的去介绍相关的服务及网站。要好好的发挥出这种病毒式的威力，就是必须要有给顾客群认同的服务产品内容等。让顾客不断的享受到相关的服务及所带来的便利等。这样的模式才能细水长流。 而不是，搞个宣传活动，将顾客带来的网站，就开始给他们一直的销售资料， 给他们发邮件，投射大量相关及不相关的广告。 顾客将好处都拿完了，也就离开了。
随着互联网宽带化、大众化、个性化、移动化的不断发展，新应用层出不穷。带有Web2.0特征的服务已经越来越多地进入网民的视野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……这些一度只在专业人士的小圈子里出现的概念已经成为众多网络用户的应用。
互联网新的商业模式出现! 创新，是互联网的基本驱动力，而创新最直接的体现是业务的专业化提供，并在此基础上，不断深化技术与市场拓展。以下10个创新模式期待成为互联网新的赢利模式。
电子商务与无线年，腾讯拍拍网以黑马姿态杀入，并凭借腾讯QQ强大的即时通信IM平台所拥有的数
亿用户基数和IM与拍拍网的强粘性结合，取得了不错的业绩。年底，eBay易趣作为中国颇具实力的C2C平台之一，易手TOM在线年的淘宝、eBay易趣之争经过2006年的发展为了2007年淘宝、拍拍、TOM易趣三国鼎立的时代。在无线G大门被频频叩响的今天，基于用户基数的无线互联网的引进将成为中国电子商务C2C领域的“黑马”，无处不在的用户电子商务时代即将来临。
对于个人用户来讲，无法熟知的企业级电子商务，例如，阿里巴巴、环球资源等，一贯以综合电子商务平台的角色出现。综合性B2B平台所提供的信息具有全面性的优势，交易平台本身对于中小型交易在电子支付领域、物流接口等方面具有优势，但是运营压力大，利润率相对低。而在中国，我们触手可及的资本市场成功上市的网盛科技则即将改变企业级电子商务市场的格局，通过垂直B2B平台所具有的运营成本低、信息精准和高置信度特点等优势，更主动地扩大其在专业企业级交易中的市场份额的径已经清晰可见。
以往电子商务服务提供商所面临的三大挑战是：信息流、资金流、物流。一家名为爱代购的新型电子商务在其2006年宣布上线时，为业界带来的则是以BforC为主的商业模式，有效避免了传统的B2C库存的缺陷。BforC模式采用的是“以销定采”的方式，通过虚拟的产品定购，避免了原有B2C厂商的库存压力，解决了信息流、资金流、物流三流中关键的资金流问题。
国家邮政局阿里巴巴集团在签署了电子商务战略合作框架和产品协议，在电子商务的信息流、资金流、物流等方面达成了全面、长期的合作伙伴关系。为了增加合作的可信度，作为人们心目中的国有企业――邮政EMS还专门为此次合作推出了一款名为“e邮宝”（EMS电子商务经济快递）的新产品。
电子商务和搜索引擎的发展趋势使合作越来越紧密，电子商务网站最重要的特征是要具备优秀的搜索功能，一旦消费者无法搜索到想要的商品，即会转移到其他网站。因此，拥有高质量的站内搜索工具对刺激在线零售商的销售收入是至关重要的。为能在2008年奥运经济中占领商机，2007年，大型搜索引擎将在运营商与电子商务运营商之间开展深入合作，“电子商务+搜索”的模式将使商业信息搜索更有针对性、更有商业价值，且有风险控制体系。
单一产品的可性无法满足用户日益膨胀的需求，在搜索引擎领域乘胜追击的百度不久前与微软宣布，将启动一项基于搜索服务方面的合作，目的在于将百度的竞价排名系统引入微软在MSN、Live以及其搜索相关的服务中，并寻求可能的商业机会。当前中国是微软全球最重要的市场之一，这次合作不仅为中国的在线广告客户创造新的机会，而且也增进了搜索服务质量。
兴业银行携手腾讯推出国内首张虚实合一的信用卡――兴业银行QQ秀信用卡，面向腾讯QQ秀一族提供包括虚拟卡支付、财付通还款、在线申请、电子账单通知、即时消息提醒等多种网络特色服务。
合作模式一般主要出现在企业间，而对于万普世纪这个提供WAP站点的代理服务机构来讲，合作不是基于企业的，而是基于个人用户的。WAP站点由于其非性导致其拥有很大一部分个人用户网站，通过对个人用户的培育，万普世纪获得了庞大的WAP站点队伍，促进了无线互联网的发展。由于是培育的，所以对这些站点有着深入了解，可以有效控制，实行集中管理和采购，并实现更高媒介代理利润率。
《征途》在2006年8月份推出正式版本，并在运营模式上再次变革，采用给玩家发“工资”的“征途模式”，受到玩家欢迎。此外，从公布的在线人数上来看，《征途》也取得了较大进步。凭借自主研发的第一款2D大型多人在线角色扮演类网络游戏（MMORPG）《征途》打入中国网络游戏市场，并创
建了“征途模式”。给玩家发“工资”的模式有效获得了用户的粘性并将其转变为交易，运营商可以从中获得广告以外的虚拟物品易货利润。
与用户一同赚钱的合作模式指的是：将广告嵌入视频博客作品中，根据广告展示次数与作者共同分享广告收入。其根据人气把博客分为九段，段位越高分成比例也越高，通过这样的分成模式，使更多优秀的内容持续上传到网站，了内容的质量，也在量上有了显著的提升。
10年的风雨和起落，把一个曾经充满燥热的互联网产业敲打得更加务实。10年间，互联网悄然改变了我们的生活模式、经营模式、资本模式，其对经济和社会各个方面的影响力远远超出了我们原来的预期。 但在商业模式匮乏的今天，这10个商业模式的创新能否成功运营下去，还未可知。
因为在1994年已经有几家公司在网上销售图书，当时并没有吸引更多的网络用户的关注。正如一些分析家所言，“在这一阶段，盈利并不能说明什么。投资者能够理解，在行业的早期增长过程中，保持高速增长和占有市场份额具有极为重要的战略优势。”这些观点曾到市场的推崇，也曾受到来自各方的。但是，贝佐斯不为所动，继续着企业的规模扩张。
尽管传统企业经营的精髓是“顾客总是对的”，但是贝佐斯仍然把它作为自己企业的圭臬。亚马逊的做法包括：
·设计顾客为中心的选书系统：亚马逊网站可以帮助读者在几秒钟内从大量的图书库中找到自己感兴趣的图书；
·建立了顾客电子邮箱数据库：公司可以通过读者的选择，记录下他们关注的图书，新书出版时，就可以立刻通知他们。
·建立顾客服务部：从2000年早期开始，亚马逊雇佣了数以百计的全职顾客服务代表，处理大量的顾客电话和电子邮件，服务代表的工作听起来十分单调，比如，处理顾客抱怨投递太慢，顾客修改定单，询问订购情况，甚至是问一些网络订购的基本问题。正是这些看似不起眼的服务工作，使得亚马逊网站在历次零售网站顾客满意度评比中名列第一。
亚马逊研究顾客购书习惯，发现读者无论是否购买图书，都喜欢翻阅图书内容。因此，为了满足读者浏览某些图书内容的需求，亚马逊网店独创了“浏览部分图书内容”(“Look Inside the Book”)服务项目，从而吸引了大量读者上网阅读。
2001年曾经有许多投资机构亚马逊网店与其他巨头企业合并。当时，美国在线与时代华纳的合并引起了市场的轰动。贝佐斯并没有接受这些合并，但他选择了横向联合。比如，贝佐斯搭建的交易平台，为玩具商（Toys ‘R’ Us）和电器经销商（Circus City）服务，同时它接手了美国第二大图书销售商（Borders）的网站运营，巩固了自己在网络图书销售市场上的地位。与此同时，亚马逊网店开办了6个全球网址，分别设在美国、、英国、、法国和日本。这样，通过当地语言网站，可以更好地为不同语种的消费者服务。
从2002年开始，亚马逊网店开始推出办公用品商店和服装商店。如今，亚马逊网店销售的服装和鞋类超过500个品牌，这得益于它积极推行“商家项目”，即与各种商家合作，不断开拓产品与服务的空间（如图7所示）。
目前，亚马逊网店已经不限于销售图书，它销售的商品包括：服装，服饰，电子产品，计算机，软件，厨房用品，家居器皿，DVD，带，机和相片，办公用品，儿童用品，玩具，旅游服务和户外用品等等。另外，企业和个人可以通过亚马逊的网站，销售新的或者二手货，以及自己的收藏品。亚马逊可以收取固定的费用、销售佣金，以及对特别商品按件收费。2003年9月亚马逊联合L.A. Clippers Elton Brand和体育用品商推出了体育用品商店，经销3000多种畅销品牌，覆盖了50多种体育项目，同时，支持各地的青少年体育俱乐部开展活动。
要成为电子港湾的购买者，您必须首先注册。注册需要个人的姓名，电子邮件，邮寄地址等简单的信息。最重要的注册环节在于了解和接受用户协议，熟悉交易过程中自己的义务和责任。
注册之后，新需要建立自己的电子港湾网页，罗列自己拍卖的物品，它们竞卖的数量，自己购买的物品，电子港湾帐户的平衡状况等等。电子港湾的可以用自己的网页提供支付信息，许多拥有电子港湾收费的信用卡。
其中，电子港湾的一个重要特点在于，电子港湾鼓励所有的购买者和销售者都填写在线反馈表，所有这些反馈都公开在网站上。通过这些顾客反馈记录，包括赞美的和抱怨的，其他就可以以此来评价是否与有“污点”记录的会员进行买卖。
除此之外，电子港湾仅充当一个拍卖中介，没有存货，也不对拍卖之后的物品享有所有权，更不介入买卖双方的资金转移。当然，电子港湾对自己的中介服务是要收费的，收费标准也十分复杂，小件物品的收费在每件0.30美元到每件3.30美元，而大件物品比如汽车和房地产，则收取销售中介费，一般按照销售价格的5%收取。另外，电子港湾也按照顾客要求，对特定交易的物品收取服务费。
其实，欧米代尔根本没有想到会创建一个大企业。他只是把自己的网站看作一个“大实验室”――对电子商务的实验室，他只是对“市场有效理论”着魔，希望供需平衡，实现线月，欧米代尔辞去自己的工作，心投入到电子港湾的建设中。为了弥补自己管理方面的不足，他雇佣了一个工商管理硕士帮助自己进行战略分析和计划。
1997年中期，欧米代尔面临一个选择。是卖掉电子港湾还是寻求外部融资？一家大公司愿意支付5000万美元购买他的公司，因为他的实验还没有完成，欧米代尔开始寻求风险投资的支持。到1997年6月，一家著名的风险投资公司――基点投资公司（Benchmark Capital）同意投资500万美元，这样电子港湾就可以支撑将近一年。当务之急，电子港湾还需要公开上市才能保障投资者的收益，维持企业的持久发展。
首先，挑战来自于任何网站的安全运行。大量的会员涌入，给公司网络的平稳运行带来困难，特别是偶尔的黑客进攻和病毒的侵入。最初的几年，电子港湾只有一台服务器，一旦遇到麻烦，只能转变到网下拍卖。这极大地影响了电子港湾的声誉，尤其是，1999年6月10日，电子港湾有将近24小时处于关闭状态，尽管SUN公司承担了部分责任。1999年下半年，一系列的网站关闭，随之而来的是股票价格的下跌。
其次，挑战来自于如何网站拍卖的物品是的。正如惠特曼所预见的那样，一些有害社会的物品，包括武器、无聊的纪念品出现在电子港湾上。2000年5月，法国法院裁决雅虎违反了法国法律――出售任何与有关的物品，而电子港湾立刻开始对自己的拍卖物品进行清理。包括几个月前删除了一个出售自己肾的广告。
再次，挑战来自于如何杜绝电子商务面临大量的网上欺诈。为防止网上欺诈骗，电子港湾此聘用了前联邦审查官来主持对欺诈案件的审理，同时开发了软件一些大交易，但是，欺诈的事件屡禁不止。到新千年结束时，联邦贸易委员会（FTC）被众多拍卖欺诈搞得焦头烂额。在2000年，联邦贸易委员会接到近11000件与网络拍卖有关的投诉，而3年前，类似的投诉只有100多件。2001年夏天，国家反欺诈信息中心报告拍卖欺诈是因特网上欺诈中最容易发生的类型。根据的机构调查发现，各种在线拍卖欺诈占了所有网民中的76%。
最后，挑战不仅仅来自各个方面，最大的挑战来自于竞争。同样，竞争也来自于多个方面的竞争。比如，在线拍卖模式受到来自雅虎和亚马逊的挑战。雅虎很快把在线拍卖推广到日本，并且成为日本最大的在线拍卖网站，而亚马逊则汲取了电子港湾的经验，弥补了一些漏洞，例如，亚马逊首次推出对购买250美元以上用户，实行还款。因为网络拍卖的交易量一般比较小，亚马逊的策略在于吸引买卖双方守信，积极交易。在亚马逊的进攻下，电子港湾也采取了类似的策略。
另外，传统零售商和批发商对电子港湾的更大。处理换季商品和积压库存商品是传统零售商们头痛的事情，如今，JC Penney、Sharper Image和Lands’ End都开始推出自己的网上拍卖网站。
90年代以来，发达国家积极探索实现：从窄带、只能声音数字网络（第二代）到宽带、移动网络，并且提供各种数字服务，包括图像和声音传送即第三代移动通信。无疑，从移动因特网接入技术来看，这可能是又一个投资热点。
90年代前半期，日本无线市场的前景并不明朗。市场受到的严格管制，注册费用十分昂贵，个人用户只能租借手持设备而不能拥有。但是到了1994年，邮政于通讯部对无线市场放权，容许经营。个人用户可以自己拥有移动电话，移动电话市场一下子被激活了，到90年代后半期，日本的无线市场获得了巨大的发展，日本也成为世界上发展最快的移动电线年，移动电线亿用户
NTT DoCoMo公司在1992年从母公司NTT中分立出来。1999年2月22日，NTT DoCoMo公司推出I模式，I是指信息、互动和因特网（information, interactive, internet），同时日文中I的发音与中文相似，是“爱”的意思。这是一种无线因特网服务，也是世界上最早推出的类似服务。
I模式是开发3G之前的一个试验项目，起初是为公司客户（DUPA公司，这是一家移动电话虚拟网络服务商）提供的服务。当时NTT DoCoMo公司已经掌握了PDC语言网络技术，又开发出了包服务技术，但是，公司客户在推广中没有成功。也就是说，包基础的网络已经存在，I模式的前期投资几乎为零。在日本，电线小时电话费和因特网服务提供商的费用大约在67.12美元，这个费用水平是世界上最高的，同时也是美国的两倍。为此，在某种意义上，I模式与它的竞争者充当了日本普及因特网的角色，正如美国在线在美国的角色类似，许多人是通过I模式首次获得因特网的体验经历的。而且，与美国不同之处在于，美国的消费者已经被“信息应当是免费的”这种所主导，而且美国的计算机普及率为60%，比移12生肖排序动电线%，所以，一旦要在美国推广I模式，困难很大。许多用户习惯于使用计算机键盘而不是手持设备键盘，更重要的是美国用户无法接受对信息付费的做法。
2000年中期，经过不到18月的运行，I模式已经吸引了超过1千万的注册用户，用户可以利用他们的手持设备发送电子邮件、接收信息、甚至进行各种电子商务交易。
开始，NTT DoCoMo公司也没有想到I模式会如此成功。NTT DoCoMo公司关注的是3G技术，开发自己的WCDMA标准（wideband code division multiple access）。实际上，I模式充分利用了现有技术，为无线因特网用户和手机用户创造出一种商业模式，它通过建立一个友好的用户平台，与提供内容的服务商建立联合。在2000年7月到2001年10月的15个月里，NTT DoCoMo的I模式用户从一千万名增长到了三千万名，I模式的打包销售收入达到了28亿美元，增长了840%。与此同时，I模式的竞争者KDDI和J-Phone的用户也不断上升，这样整个日本的移动因特网用户总数超过了4600万。截至2003年7月，I模式的注册用户数量超过4419万人，占据了日本移动电线%的份额。同时，NTT DoCoMo在《财富》500强的排名中位居第16位。
NTT DoCoMo公司一开始就把I模式定位为“平台”，以此与其他内容提供商联合。而NTT DoCoMo公司通过销售移动电话、提供无线网络服务获利，同时注册用户增长所带来的月租费的增长。根据用户调查报告，I模式用户一般是40%的时间用于处理电子邮件，60%的时间用于上网，平均每天浏览10.5个网页。从一开始，用户就可以购买和销售股票，处理银行业务，读标题新闻，购买的电影票和飞机票，参与各种类型的电子商务活动。与此同时，I模式促进了用户更多地使用语音服务，统计显示，平均一个I模式的用户比其他用户要多使用15%的语音服务，从而多产生了25－30%的收入。
为了满足用户的需求，公司不断推陈出新。2000年I模式推出了彩屏手机，2001年1月引进了Java技术的手持设备，到2001年12月，此类用户已经占了几乎所有用户的三分之一。Java手持设备的优点在于：可以下载游戏软件，在线运行；可以支持信息更新比如天气预报、股票价格、日程信息等；提高了安全能力，支付简单易行。