IT管理咨询是企业ERP系统选型成功的关键
我国引入企业信息化这一概念已经有好几十年了，在各种方式的企业信息化中，企业ERP战略是最常见的，也是最流行的。常常会听说某某企业上SCM了，又有企业上CRM了，又有企业上HR了。但在过去的几十年里，有多少企业真正的步入了ERP呢?又有多少企业通过实施ERP重组了企业流程而实现新的发展呢? 其实很少，这当中有很多原因，比如:管理者对ERP没有真正的理解;员工对ERP的抵制;ERP人才的缺乏;国内的ERP供应商的认识导向问题;国外 ERP供应商的本土化问题等等。从我国企业的现状来看，ERP系统实施能否成功首先看ERP系统选型是否合理，而选型成功的关键就在于IT管理咨询的开展。
我国的管理咨询业大概起步于上世纪80年代初，当时正是的初期，国内的管理咨询业是在借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。从最初的咨询公司如国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”;原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司等，到后来民间出现的“点子公司”、“策划公司”。再到现在的如“汉普管理咨询”、“博峰营销”、“汉得信息”、“博通经纬”、“远卓战略” 等大中型管理咨询公司，不断的成熟。
相对于当前蓬勃兴起的国内管理咨询业，IT管理咨询还是一个相对新兴的事物，它是伴随着IT业的兴起而产生并发展起来的。随着我国经济的发展，IT技术在企业间得到广泛应用，传统的管理咨询活动就必须添加许多IT技术的内容，这就是我们所说的IT管理咨询。IT管理咨询在现实中的应用主要有ERP咨询、 CRM咨询、OA咨询,HR咨询等。
近年来 ，国内的众多企业开始或己经实施了ERP，但真正成功的案例却不多，失败的案例却占了60%^-70%左右，真是应了联想前老总柳传志的话:“不上ERP等死，上了ERP找死”。其实在国内的ERP实施中，主要存在以下几个方面的问题:
1. 在实施前期，缺乏必要的认识。圣艾斯特莱雅没有把ERP的引进看作是一项系统工程，而只是把它看作是一项软硬件工具的引进。在这种情况下，企业对引入ERP没有作详细的需求分析和实施计划，就不可能实现企业流程的优化重组，ERP的功效也就基本上发挥不出来了。最终造成企业只是用计算机替代了手工操作，甚至出现新老系统冲突，无法替换使用。
2.关键人员的不重视、不积极参与。首先是企业的一把手问题，总觉得ERP实施是具体的问题，交给有关部门就可以了。没有协调相应的人员、调拨相应的资金，老总自己也不主动参与。然后是各个部门没有给与应有的重视，没有具体参与到ERP实施的过程中来。忽视了人本身的作用，也就不可能真正的用“好” ERP.
3.实施的过程中，缺乏项目监理和风险防范意识。有的实施时间过长，没有充分考虑到实施中可能遇到的难度，既浪费时间又增加风险。有的实施时间过短，没有准确的体现企业管理，没有把先进的管理思想带给企业。
4.在实施的各个阶段，缺乏自始自终的培训。更多的企业都只是希望配备了ERP软硬件的后，企业就可以马上提高效率，缩减成本。没有对企业的员工从上、业务上、技术上进行系统的全面的培训，员工没有真正的融入到企业的ERP中。
从上述的问题我们可以看到，多数的企业都是在对ERP的不懂，对ERP技术的不懂，对ERP的开发厂商的不了解的情况下，的上ERP项目的。因此，实施失败的或是没有达到效果的也就不足为怪了。但在ERP人才缺乏的今天，作为一般的企业，要想在实施之前，完全的了解它，也不是很切合实际。因而， IT管理咨询就可以起到ERP专家的作用。以专家的身份，作为企业和ERP供应商之间桥梁，协助企业选择符合其自身发展需要的ERP，并可以在实施的各个环节中做出进一步的咨询指导，确保ERP实施的成功。