IT培训虽然起源于美国发展于印度但是它壮大于中国
背后的故事 谢霆锋达内集团创始人韩少云也曾发布内部信。在信中，韩少云称自己在过去两年“犯了一些战略错误”，并因此导致了目前的大量坏账问题，使得公司产生了很大的运营负担。本文是对达内创始人韩少云对专访，他详细对表达了他对行业和公司未来的想法。首先，贸易危机引发经济危机，同时伴随经济下行，使得企业招人的需求下降，这直接导致就业率下降。出口不顺畅，就会影响进口，从而使得2018年IT职业教育的市场规模下降了5%。其次，P2P暴雷牵扯到职教培训。大量的学生向和行政部门投诉，IT职业教育行业也变得非常负面。2017年的下半年到2018年，差不多有1/3的职教培训机构关门了，达内也在去年关闭了40家。加上拓展少儿编程业务，达内也在2018年第一次出现了亏损。应对挑战，达内韩少云提出了4个创新的措施。同时他认为，职教下半场已经到来，大家要寻找更大的市场空间，要回到精细化运营时代。
IT职业教育起源于美国，所以IT职业教育是有国际属性的。2000年左右，互联网1.0的时候，美国硅谷互联网人才非常稀缺，因此诞生了一些IT培训机构。但是美国的人口基数比较小，IT职业教育市场小。后来的软件外包推动了印度IT职业教育的发展。我们耳熟能详的印度阿博泰APTECH、印度国家信息学院NIIT，都是在印度上市的非常大的做IT的公司。
后来，IT职业教育培训在中国做得风生水起，2008年中国IT职业教育做得非常大的有30多亿的产值，甚至那会就要去美国上市。所以，
北大青鸟在IT职业教育的上半场功不可没，达内在中场做了一些贡献。因为世界上比较大的IT职业教育公司都上市了，所以IT职业教育市场的数据是公开的。从这个公开数据上来看，在招生人数、产值规模方面，中国的IT职业教育在全球是最大的。我们大概要领先印度阿博泰克和NIIT30%至50%。
达内2018年的年产值包括近30亿的合同收入、26亿的现金收入和23亿左右的全责课后收入。我们用了非常先进的教学模式双师远程，在中国70个城市，我们有近400家的培训机构，13000人左右的在职员工。过去17年里，达内累计培训了70万学生，只在2018年我们就培训了19万学生，其中有15万人，少儿有4万人。
我们跟一些企业还有1200家高等院校合作。比如，高校毕业的学生，经过我们培训后被输送到企业。到现在为止，我们已经把学生输送到了20万家企业，这20万家企业也将我们当成一个重要的IT工程师的招聘渠道。后续我们要为3岁至30岁的人群提供IT教育，包括小龄的IT素质教育和大龄的IT职业教育。
与K12教育市场的万亿级市场相比，职业教育的市场只有千亿级，而且细分到每个领域就只有百亿级。
在市场规模接近200亿的IT职业教育赛道里面，我们达到了20亿的规模，现在差不多已经做到了30亿的规模。IT职业教育的市场规模很小，所以企业的获客精准度不够高，同时市场的需求少，所以获客成本高。从公开的数据来看，新东方、学而思的获客成本是五六百钱，达内的获客成本是两千五百块钱。虽然在整个职业教育里面非常低，但是仍然是成熟K12企业的5倍。
职业教育收费为1千个小时，2万块钱，课程单价大概是一小时20至30块钱，但是K12的课程单价大概是一个小时60至120块钱。人家是我们的1/5。
K12教育学生的年龄分布人群是相对集中的，知识结构单一。五年级就是五年级的水平，初一就是初一的水平。职业教育的学生年龄构成是18岁-30岁，学生的成熟度、知识结构非常复杂，教这部分人学习挑战非常大。
K12教育的付款方是父母，两个人支付一个人的学费。但是参加职业教育的这些人群，基本上都是没有工作或者工作不如意的小白，所以他们的支付能力差。
就业后付款，引入小贷公司，这是一个解决的办法。但是引入小贷公司，就会有大堆的负面信息，学生稍微不满意，就会把怨气或者小贷公司的负面消息，嫁祸到培训机构里面来。达内在2006年引入就业部分期付款模式，在应收账款部分产生了一大堆的坏账。
每个教育机构都有服务环节、招生环节、培训环节，但职业教育机构还有一个就业环节，而且服务环节也要更多。K12教育的衡量标准是软性的，60分提高到70分，70分提高到80分，大部分家长就会满意了。但职业教育的衡量标准是硬性的，就是0和1的关系，就业甚至得高薪就业才会满意。
因此，职业教育的服务环节会更多。学生的服务要求高，服务环节多，培训机构就会在忙中出乱，所以学生满意度就会降低，公司的负面信息会增多。为什么有这么多负面信息?达内一年有15万个学生，如果有万分之一的学生不满意，这15个学生每个月在网上发一篇文章找来做个道，我们就承受不了。
我们每年可以解决15万人的就业问题，但是公司2018年还在亏损，我们是在为国家和社会做贡献。参加达内职业教育培训的概有30%是高中及以下学历，一本学历的只有5%，大多数本科生都是二三本。我们推荐适合每个学生学习的课程，让每一个能力和基础差的学生都能够经过培训找到工作。我们机构毕业6个月的学生就业率是95%。达内每个月大概有15000名学生报名学习，如果这15000名学生就业不好，我们就没办法招到下一批15000名学生。
职业教育是一锤子买卖，没有续班和续费。像学而思、新东方每个月招10万学生，9万都是五年级升六年级的自然续班。但职业教育不能这样，我们每个月招的学生都是新增客户。所以，每个月招生对职业教育都常大的挑战。
一个是经济危机带来的挑战。由贸易危机引发的经济危机，对职业教育行业影响常大的。在整个2018年，IT职业教育的市场规模下降了5%。衡量职业教育很关键的一点就是我们的就业率，如果整个经济出现了问题，企业招人的需求就会下降，会影响到学生的就业。出口不顺畅的话，就会影响进口，所以这是职业教育行业的挑战。
一个是行业负面带来的挑战。2016年是小贷公司最疯狂的一年，这样就催生了很多做求职类IT培训的小机构。这些新机构，教学质量肯定有问题，所以会引发大量的学生人群向、行政部门投诉，他们将IT职业教育行业变得非常负面，结果就会影响到培训机构的学生报名。所以，2017年的下半年到2018年，差不多有1/3的培训机构都关门了，我们去年也关闭了40家，在2018年我们第一次出现了亏损。
1、使用远程双师模式。要找一个合格的职业教育老师，尤其在二三线找一个好的软件编程老师，是巨大的挑战。所以在13年前，我们就运用了最近两年大家才熟悉的双师模式。直到两三年前新东方、学而思的俞老师和邦鑫老师，来达内学习了之后，这个模式才在K12教育中推广开来。
我们看到所有的上市教育公司里面，几乎都是预收款的。但是达内采用的是先就业、后付款的模式，不光看不到收入，还有应收帐和坏账。因为现在的小贷机构不被允许贷款给在校大学生，所以我们面向应届的大学毕业生和合作高校的学生，全部采用首付、低押金、就业后付款的模式。达内从2006开始采用这个模式，先交980元的押金，可以就业8个月以后再将剩下的近2万块钱学费付清，因此应收账和坏账就是这样产生的。
3、因材施教、分级培优。职业教育的学生成熟度和知识结构都非常复杂，教学难度大，所以达内使用因材施教，分级培优的方法。
4、学生就业保险。我们有保险公司来保障学生的就业，学生毕业3个月后找不到工作，平安保险公司会给学生赔付90%的学费。
此外我们还在不断提高运营能力和销售能力。K12教育的生意容易做，管理难度低，所以一些知名K12培训机构的负责人到达内来应聘的合格率只有30%。有一个好的运营管理人员、运营管理体系、销售运营体系，才能把职业教育这个有挑战的生意做好。
在2018年，达内也做了转型升级。转型升级就会付出代价，我们营收31个亿，现金收入26个亿，但是我们的利润亏损了7千万。在财报里面还可以看到我们的权责亏损差不多有4至5个亿。我想说，这是我们的少儿业务(童程童美)带过来的。当然，按照我们的说法，达内的股价是被严重的低估了。为什么说股价被严重的低估了，因为职业教育还是有未来的，不信我们看看职业教育的下半场。
2003年左右，我跟学大的金鑫在一起吃饭。我说你做什么生意?他说做课外。我当时说，你做这么多年的生意，就是小孩子学习，我们做的是教别人写程序培养软件工程师，我们做的多高大上。但是，我们的市场比人家小，学大在上市之前的增速、年复合增长率都是100%，后来人家的收入远远超过了我们。当时，学而思还默默无闻，现在学而思(好未来)是一个接近200亿美金的市值，产值150亿人民币的公司。
还是，当年IDG投资了达内。百度李彦宏也是IDG的第一届，我们都是软件工程师出身，我选择了IT培训，李彦宏选择了搜索。搜索市场很大，他只要做到行业第一，就是一个很牛的公司。但是IT职业培训的行业市场规模很小，我做到行业的第一名，也只做了20多亿的规模。
所以，选择比努力更重要。我们不能老在自己的小市场里努力，我们要选择更大的市场寻找更多的机会。
比如，达内现在VIP职业教育的份额，占比已经超过了50%。我们也在做会计、人力资源、网络营销、Digital art(数字艺术)方向的培训，这些加起来已经超过了我们传统IT教育的市场规模。
。我们去年差不多25%的学生都是从高校里面招过来的，所以我觉得高校这块市场还是有机会的。产教融合是我们下半场要努力的方向。但是除非培训是刚需的，或者是相对来说收费低的，不然要面临一个收费的问题。跟校企合作不能向学生乱收费，而且学生也没钱。所以，怎么去突破收费问题，怎么突破现金问题，是我们面向在校大学生时要解决的问题。
从要在上市的新东方厨师学校，就可以看到职业教育在下沉市场中的机会。但是这群人就业薪资的上涨空间是有限的，所以吸引力会弱一点。虽然这一人群的基数大，但是怎么吸引他们来参加培训也是一种挑战。
我们做了“童程童美”少儿编程方向的培训，在三年的时间里，做到这个行业里的第一名，现在规模是第二名的4至5倍。为什么我们可以做的这么快?达内本来就是做IT教育或软件培训的，我们拥有强大的管理营销体系。而且在70个城市里面我们有200个达内的培训中心和管理团队，每个培训中心创建一个少儿培训中心，就有200个少儿培训中心了。快速复制达内的管理营销体系，就是我们快速发展的原因。但是少儿编程培训的行业也有很多挑战，市场需求不大、获客难、现金收款慢、课时消耗慢、运营要求高、人才招聘难等等这些都是在这个行业需要面临的问题。
我觉得还可以通过并购的方式来把职业教育做大、做强。之前为什么很少有并购?资本的泡沫。现在二级市场的估值和一级市场的估值倒挂。以前我们想收购一个公司，我去跟人谈，他说估值跟达内一样，但它的收入是达内的1/10。我们怎么并购?这没有并购的基础。
市场逐渐回归。当职业教育行业的估值回归后，就会有很多的并购机会。而且，并购一家公司的前提是这家公司已经成熟，现在很多职业教育机构的运营差不多都有5年或者10年了，它们的运营已经相对成熟了。
面临严峻的市场挑战和企业转型升级的需求，应该怎么办呢?回到精细化运营的时代，这是职业教育的下半场，我们要做的另外一件事情。
我们要回归现金，回归正确的系统化运营，我们要在执行的过程中做精细化运营和大数据分析，要面向结果来运营，不仅仅要看每个管理人员的KPI，还要看他的营销成本利润。达内也在精兵简政，从年初到现在我们的社招人数和中心人数都减少了20%，但是收入没有下降，利润率也在慢慢提升。
“做管理一流的教育”是达内的一个非常重要的愿景。公司做到管理一流的话，遇到什么挑战都可以迎刃而解。可能进入新市场推出新产品会慢一点，但是依靠一流的管理，我们就可以马上追上。别的公司可以花一个月把我们公司的运营模式和课程全部抄袭过去，所以我们要靠管理模式来保持自己的竞争力。