为什么我们的招聘总走在疲于奔命的上？
刘硕和关昕很多公司对于招聘岗位的定位，就是半销售的性质，尤其是在企业大量要人的时候，简直可以用“疲于奔命”来形容。
不能说负责招聘的同事日常工作不努力，但是努力也要讲究方向和技巧，高强度、低效率的重复劳动对于解决实际用人问题的边际效用常低的。
第一种类型的缺人，是由于业务快速拓展，涌现出大量新的岗位需求，我们的招聘就是为了满足岗位的“增量”。
例如前几年共享单车在各个城市的扩张，HR简直天天跟疯了一样，发动各个渠道招人，谁先招到人，就意味着谁先抢占了市场。
这种情况下招人也比较容易，因为业务发展态势好、速度快，相对来说企业不会那么抠门底薪，业务提成也更好拿。
其实这就是当前很多企业面临的实际情况，必须从高速发展，转向高质量发展，必须从提高团队人数，转向提高团队人效。
一旦发展速度降下来，晋升速度必然会放缓，钱也没之前好赚了，于是乎有信心的就选择自立门户，有其他选择的就跳槽转行，能下来的是极少数；
因为大没那么好，在存量搏杀竞争的情况下，对人的综合素质更加严苛，公司为了节省成本，通常也会不约而同地选择“精兵策略”。
很多企业面试官的水平并不足以准确选人，在整体选人标准提高的情况下，采取的做法仍然是，只要基本能力没有问题，如果愿意入职，那就先来试试吧；
可是员工也是抱着先来试试的态度，如果业务好做，提成好拿，自然皆大欢喜，这也是为什么我们说业务快速发展可以一切管理问题。
但是这些都属于高强度、低效率的重复劳动，并不能解决我们“疲于奔命”的问题；那为什么我们还要投入大量精力去做这些动作呢？
死磕招聘网站的确也能帮助我们多招几个人，但是投入大量时间精力，对于结果的改善却非常有限，所以我们应当思考人才渠道的升级；
除了招聘网站之外，我们第一个想到的就是校园招聘，除了双选会去摆个台子，收到几封简历之外，能不能往更深层次去运营？
再比如很多企业常年招募校园大使，帮助开展宣传和运营服务，甚至在学校里建立学生俱乐部，组织一些学生社会实践活动和分享活动等。
如果对口学校里面每个专业都有一两个比较熟悉的学生，的、非的校招开展起来会非常顺利，但是这却是一个细致运营的活。
其次就是内部推荐，知道要做内部推荐的企业很多，但是能把内部推荐做好的却很少，本题在于两个。
还有离职员工管理，虽然有些企业不允许返聘，但是目前不允许，不代表未来不允许，不返聘也可以推荐推荐朋友嘛，暂时没有朋友可以推荐，也可以聊聊现在的工作情况，收集一些市场信息总是好的。
更重要的是，我们都说要做雇主品牌建设，但具体怎么建设并不是拿了多少最佳雇主的，而是离职员工怎么评价。
他们到了新的公司，如果仍然说上家公司好，那就是形成了一个雇主品牌的节点，覆盖范围就是他新公司能够接触到的所有同事。
雇主品牌没有捷径，也就是这样一位一位老员工攒出来的，现在很多企业都会采取Family Day的形式，邀请前同事常回家看看，而不是辞职如分手，老死不相往来。
此外还有HR的行业合作，同行之间既相互抢人才，也可以相互推人才，我们完全可以通过HR的行业合作，把人才渠道给打开，至于成不成功，那就各凭本事，各自发挥。
但是我们自己心里一定要有一把尺子，招到人是人力资源部的本职工作，用是业务部门的本职工作；
但是注意前提是，人才质量本身没有问题，如果为了完成招聘指标，配合用人部门放水质量、先入职试一试的情况，就另当别论了。
这个锅人力资源部门也应当背一半，虽然短期指标的完成情况可能更好了，但是实际上需求并没有得到满足。
尤其是大量新员工来了就走的企业，看似招了很多人，但是面试质量把关不严，反正都是先来试试，材料发给员工自己去学，工作内容枯燥、有难度、看不见希望，员工不走才怪呢。
甚至更强势的人力资源部门，会根据你的业务数据，尤其是平均人效情况和新员工流失率，通过编制来管理业务部门的招聘需求，不能业务部门说要多少人，都照单全收吧？
公司的招聘资源是有限的，优质资源一定要往能够发挥价值的地方投入，如果你能够较为严格地把关选人环节，认真负责地做好用人环节，那么咱俩合作愉快。
只有不断提升人力资源部门的话语权，才能倒逼业务部门注重选人质量和用人育人方式，从源头上减少招聘指标数量。
总结一下，之所以我们的招聘总在疲于奔命的上，原因在于思和方法上没有准确地把握招聘问题的主要矛盾。高强度、低效率的重复劳动是永远无决问题的。