通信运营商全流量时代运营商如何应对OTT？
一、2014年三季度财报与微信电话本
2014年10月21日，中国移动三季度财报发布了，营收同比增长3.9%，比上年进一步走低。短信业务量加速下滑，2014年前三季度比去年同期下降20%，而2013年比2012年仅下降1.4%。总通话分钟第一次下降(通话费第一次同比下降在2013年上半年)，同比下降0.3%，而去年同期同比增长3.1%。，不用去查微信同期的用户数据、号活跃数据，看看周围高涨的基于微信的信息分享热情(含语音、图片、视频、号链接)，就知道流失的短信与话音去哪儿了，OTT对运营商通信服务的加速替代已不可避免。
就在中国移动公布融合通信(短彩信IP化)就要在年底试点后不久，双十一传来了惊人的消息，似乎是要验证上述的结论，腾讯在自己号中宣布微信“电话本”1.0版本(实际上早就有了)正式上线，其核心功能就打电话免费，虽然只限于安装了“电话本”客户端的两个终端之间。
虽然之前也有不少互联网企业推出过“通信录”“来电通”等类似打电话及通信录客户端，甚至电信的“易信”还有便宜拨打国际长途的功能，但是微信的“电话本”推出依然显示出不同的意义。
微信“电话本”是属于VOIP。过去互联网时代的VOIP有三种模式：PC(客户端或网页)toPC(客户端或网页)，PCtophone，phonetophone。对于PCtoPC的各类电话是不在监管范围内，实际上的监管主要在PCtophone，第三种phone2phone如果运营商不带头互联网企业是做不了的。那么微信“电话本”的phone(客户端)tophone(客户端)属于哪一种?如果把智能手机比着PC的话，微信“电话本”本质上属于第一种PC(客户端)toPC(客户端)，理论上不在监管的范围之内。
对于VOIP，运营商早就具备一定的免疫力，因为第一种类型下安装客户端并坐在电脑前通话这一门槛，本身就与移动通话形成天然的隔阂。第二种类型的业务开通也掌握在运营商手中，只要不与互联网企业的VOIP对接，互联网VOIP就无法落地到移动的Phone上。同时通话资费的一降再降，单向收费，市话长途一个价，全国漫游一个价，VOIP影响最大的“长话”早已在竞争中让利给用户了，唯一受到影响的是国际长话，在运营商的话音收入中可以忽略。但是，如果有一种基于智能手机的VOIP产品，同时能够足够广泛的让用户普及并方便使用，事情的本质就发生了翻天覆地的变化。
在中国，能够做出运营商根基的IP电话产品有且仅有微信“电话本”一家。其一，基于智能手机的VOIP与现有的手机拨号体验没差别，可能功能还更多。其二，其它任何一家互联网公司的同类产品无微信“电话本”一样，至少会有7亿用户知晓或可能尝试使用，考虑到“免费打电话”噱头，微信“电话本”的规模将可以预见会有爆炸式增长。
通信运营具有很强的网络效应，多年前监管部门不同意中国移动的网内网外差异化资费，就是平衡规模不对等运营商的竞争。百万级别用户使用“电话本”对运营商而言或许是挠挠痒，千万级别的使用可能就会放放血，亿级以上用户使用将会直接的根基。
微信“电话本”以及中国移动“融合通信”标识着中国通信业在2014年底进入“全流量时代”，或许在未来的某条新闻或报告中会记录上这句话。全流量竞争，运营商准备好了吗?
二、运营商与OTT，“鱼与水”还是“生与死”
最近有文章讨论微信与运营商合作的N种可能，还有某运营商高管所表述的OTT与运营商的“鱼水关系”，这让我想起黑格尔道破的一句话“人们以为当他们说人性本善时是说出了一种伟大的思想，但他们忘记了。当他们说人性本恶时，他们是说出了一种伟大得多的思想。”
通信服务的本质就如汽车运送货物是一样的，只不过汽车运送的是有形的货物，而通信服务运送的是信息。为了实现信息通信，运营商既提供了道(管道与网络)，又提供了基础的客运车与货运车服务(打电话发短信)，只是在3G以前的时代，大部分的业务与承载是合在一起向用户提供。如果说打车、电商、支付等OTT应用确实拉动了运营商管道的需求，但并未损害客运与货运基础服务，对运营商带来正面的影响，那么类似于微信的社交及工具应用，实际上是利用了运营商的管道提供了不同的汽车，更便宜的更方便的汽车。
如果道的收费增长能弥补客运与货运的下降，这一切就和谐了，事实确实在向这一方向转移，但OTT方式与符合运营商自身利益的方式有本质的冲突。先看一组2013年公布的财据：2013年中国移动通信服务收入5908亿，语音业务3557亿，占比60.2%，短信收入413亿，占比7%。当2/3收入将面临被替代的下谈“鱼水之欢”的N种合作模式，无异“与虎谋皮”。
三年前微信刚推出的时候，移动在观望，电信在跟进，只有联通在拥抱，据说某南方联通公司推出“微信流量套餐包”，好吧，大家已猜到说出“鱼水之欢”一定是来自联通，因为站着说话腰不疼。同样看一组2013年公布的数据吧。2013年中国联通移动通信服务收入1558亿，占总收入(含固网宽带合计3000亿)刚刚过半，全业务运营的优势在这里体现出来了。在占比一半的移动通信服务中，短彩信收入大概占9%，话音收入大概占比40%。看出来了吧，3G的优势使得联通的移动通信收入结构率先进行了根本性的改变，OTT对语音与短信的替代风险仍在，但与移动相比确实小了很多。如果与OTT的N种合作能够帮助联通抢夺移户，确实能够带来额外的收益。
但站在整个行业的角度来讲，通信运营商与社交及工具类OTT应用是“生与死”的关系，竞争远超过合作。因为本质上都在做一件事情，那就是“搬运信息”。“走别人的，让别人无可走”是移动互联网的本质，就如电邮对普通信件的替代，电子阅读对纸质的替代。不同的是移动互联网的替代并非直接给“发起者”带来收益，因此具有一定的隐蔽性，类如“被替代者”损失100，其中90是让利给用户，10是留给自己，因为对用户及入口的争夺是移动互联网企业最看重的。
当我们一脸倾慕的听互联网大佬们谈论“极致的产品体验”“粉丝经济”等移动互联网思维时，往往忽视隐藏在用户至上下的竞争规律：对垄断力的不懈追求。波特的五力竞争模型是如此，互联网企业对社交、搜索、电商入口垄断是如此，而且考虑到移动互联网的动荡和不确定性，移动互联网企业对垄断的追求更甚。“是否对某一领域形成垄断”是判断创业企业成功的唯一标准，也是能否上市的前提。“分享”与“共存”是不存在的，赢者通吃的结果只有“依附”与“”。
发达国家运营商在互联网时代已Skype等互联网企业以及虚拟运营商多方挑战，因此在移动互联网OTT时代，用户已经具备一定的免疫力(跟以前相比并无太多新奇)，运营商本身也了，具备应对能力。新兴市场运营商完全不同，新兴市场的OTT应用影响无论从速度及范围将远超成熟市场。OVUM有报告估计，2013年新兴市场中OTT应用导致的移动语音业务收入损失为85亿美元，而到2018年损失将增至178亿美元。相比之下，预计发达市场中的蚕食效应较为平缓，将从2013年192亿美元增至2018年的213亿美元。对中国运营商(以移动为例)而言，要保持总收入稳定增长的前提下，将话音收入占比从2013年的60%下降为30%(估计的安全线)以内，至少要5年时间，也就是5年以后“电话本”推出可能没有多大意义，但现实是只留了不到1年时间，而运营商还有太多太多的事情没有做好准备。
没有办法了，一切都是的，不能再退后观望了，这是一条时速的竞争之。微信“电话本”以及示范效应带来的其它互联网企业的跟进，将运营商加速转型，无论是“融合通信”的，还是全业务、多领域的拓展增长空间，速度决定着生(tobe)或死(tobenot)。
不要再说还有8亿用户群，拥有但不能管理并经营的用户没有意义了，手机号早就属于移动互联网企业共同拥有的，微信占领了短信入口，微信电话本马上要占领拨号及通信录入口。运营商对用户的管理或许只剩下SIM卡和数据了。曾经苹果公司对运营商说，要有MicroSIM卡，从此MicroSIM卡成为一个标配，如果有一天苹果公司说，不需要实体SIM卡了，要有虚拟SIM卡，选择运营商或虚拟SIM卡的要交给苹果公司了。
三、全流量时代的转型目标与竞争之
什么是运营商转型成功的标识?在用户与收入结构保持稳定的前提下，实现运营收入的结构优化，可以允许降低盈利率，但不能允许总体营收不稳定，不能允许用户流失。有两种场景可以实现收入结构优化。
其一，现有个人用户的结构优化，增加流量消费，同时提供与互联网IP通信相当或更多更好的服务稳定个人用户ARPU。假如目前运营商客户ARPU为60元，只能使用100MB流量(以下均为假设)，500分钟通话，50条短信。转型成功的标识就是客户还在运营商网内，ARPU还为60元，但使用1G流量，2000分钟通话(或无限量本地通话)，500条短信(或无限量)，或提供其它服务。如何低成本提供无限量的通话或短彩信服务?融合通信(IP短彩信、IP电话)是最好的选择。
其二，现有业务体系的结构优化，用全业务、新领域的业务收入增长弥补个人通信业务收入的下降。个人客户由于话音与短彩信的替代，ARPU由60元下降为30元，但全业务的固网及宽带收入、企业信息化收入、新新广告收入弥补个人通信收入的下降，总体盈收稳定。
应对OTT竞争，成功实现全流量经营转型，应该是两者兼顾，必须完成以下三个方面的转变。
(一)融合通信，领先运营商的必然选择
未来5年对于移动运营商是至关重要的，随着更多的已有移户能够访问数据业务，向社交通信业务和更广阔的业务迁移将更为显著。运营商必须做出决策，确定希望成为哪一类服务提供商。是否希望以网络质量为重点并通过移动宽带使用量实现营业收入增长，还是决定让通信继续作为一项由移动运营商推动的活动。不同的市场竞争以及不同地位的运营商会选择不同的策略。
对于市场地位落后的运营商可能会选择与OTT合作(也称联盟)，因为行业利益的损失主要由行业领先者承担，而获取的增量移动宽带客户收益能带来总体收益的增长。对于市场地位领先的运营商而言，承担主要的行业利益损失，无法通过获取增量客户或增量流量实现收益增长，既然如此，是被动替代损失收益并流失客户还是主动损失收益但留住客户?答案是显而易见的。
如果说之前笔者对运营商主动推融合通信还心有抵触，觉得是杀敌八百自损一千的非举措，现在一切明了。融合通信不只是解决客户端之间的IP通信问题，融合通信还可以与传统通信结合，与国际通信结合，实现真正的VOIP。比如“电话本”可能要求通话双方均在4G或wifi才有高质量业务体验，而运营商的融合通信，只要呼叫方在就可以，因为接收方可以走传统通信网络，真正的客户端tophone模式。
法国电信Orange的Libon产品是领先运营商应对OTT的一个样本。有报告称Libon带给运营商的效益可以抵消对通信业务造成的蚕食效应。OrangeLibon从2011年开始一直在不断发展，初期以语音和语音邮件作为重点，后增加通信组件，使得可直接与Whatsapp、Viber甚至Skype等业务竞争。Orange曾给出一个案例，针对低成本的固定电话和手机品牌Sosh，采用Libon国际通话计划，使得Sosh呼入国际通话流量增加了21%(呼出肯定会很便宜)，并使得每用户话务量增加250分钟，同时竞争对手的业务使用量全部下降，其中Skype下降了10%，Viber下降79%。目前Libon可在100多个国家使用，用户基数在不断扩大。具体案例内容了解不多，但诸多报告提及的Libon，应该能成为运营商RCS应用的参考。
对中国移动而言，既然确定了通过融合通信来竞争，剩下就是速度与体验的问题(站在运营商的角度，笔者非常担心)。如果过分依赖终端预制、依赖外包将严重影响产品迭代速度与体验。Orange自身拥有openchat专利技术，应用在Libon上，可以让用户与所有联系人进行即时通信。Libon聊天会话只需要一台装有HTML5浏览器的手机、平板电脑或电脑，Libon用户向联系人发送一个聊天链接，联系人打开这个链接就能发起IM会话，聊天链接会锁定到Libon用户设备。
听说中国移动早已完成融合通信的合作商招标，笔者真的不能理解，运营商就不能真刀真枪的自己开发运营软件产品吗?笔者了解到某中部移动省公司曾推出面向企业用户的即时通信“和信”就是自己公司ICT部门六位员工搞出来的，也有数十万用户，还给兄弟省提供支撑。如果运营商的员工真的只适合做服务营销或者经营管理，那么不用抱怨了，因为价值就那么多，只配站在一边对互联网企业羡慕嫉妒恨了。
(二)全流量经营的资费与计费体系
如果我是省公司市场经营负责人(笔者YY)，先不论融合通信是否推出，现在是时候研究并制定全流量资费套餐了(因为市场趋势需要)。全流量资费套餐应该是如下模式：包月费200(优先面对中高端客户)，含G流量，含不限量国内网内通话(只要不涉及到网间结算均不限量)，含不限量的点对点短信与彩信(或按照垃圾短信防范要求设置一个较大的上限，比如1万条)。
全流量套餐的逻辑就是，既然话音及短彩信IP化了，话音及短彩信业务量就没有意义，只剩流量。同时既然用户能够通过第三方客户端实现免费短彩信与免费通话，为什么不把话务量留在网内?如果留在网内涉及到增加网元投资当然需要区别考虑，但回到三季度财据，中国移动总通话分钟第一次同比下降。网络容量是按照一定增长的比例来设计的，只要话务量开始下降，那么下降的趋势不可避免，话务容量存在空余是肯定的，短彩信网关也一样，与其空闲，不如很便宜的打包包给用户。
如果我是省公司市场经营负责人(笔者再次YY，)，是时候现有支撑系统，建立以流量经营为核心的支撑体系。
首先，向虚拟运营商阿里学习(5月份推出的全流量套餐就是模板)。全流量时代已经没有通话与短信了，传统以通话时长、短信业务量计费模式适应不了时代要求。应该允许客户将流量灵活为通话、短彩信，也应该允许把套餐剩下的短彩信与通话灵活为流量。
其次，现有的前向通用流量计费模式不适应全流量竞争要求。目前的多少元包多少MB流量只是流量计费的一种形式，也是最简单形式。那么还有如下几类流量模式，有多少公司做好准备了?
前向定向流量。针对特定的互联网应用制定差异化资费(不免费)，比如与运营商战略相关的视频业务，可制定1元50MB的流量资费，但该流量费任然向用户收取。
后向统付流量。假如某商业银行，为了促进客户使用网上银行，推广客户端应用，可以对运营商说，在某短时间的所有访问银行指定客户端应用的流量，均由银行统一支付，不向用户收取。
流量分销与转赠。假如某互联网公司推广“拼车”客户端应用，向运营商购买100万MB流量，但不是自己消费，而是作为促销赠送给客户，跟客户承诺，只要下载并注册登录拼车客户端应用，赠送客户100MB流量(预计发展1万客户)。
2013年阿里与广东移动的流量统付合作就是后向统付流量形式。广东移动2014年初的微信抢流量红包其实是流量分销与转增的一种特定形式，因为其主体是运营商，还不是一般企业或用户。
运营商厚重的计费系统、陈旧的业务模式、的产品设计(比如月底清零)无法承担流量的互联网化实践。要实现量费分离，让流量成为一种资源、商品，并可以在OTT/消费者中以“互联网”资源进行转换/贸易，就必须重构目前支撑体系，从流量计费数据采集(采集网元点)、控制到支撑(计费、CRM、BI)进行全新的。
(三)全业务与全领域
2013年工信部在发放TD-LTE4G牌照同时，也发放了全业务经营的许可。比如中国移动正式(不是依托铁通)可以经营固网、宽带业务了。全面已经提到，专注移动通信运营的中国移动，承受着更多的OTT竞争痛苦。只是通信业内的全业务竞争主要目标为行业内的对手，但对中国移动来讲，与互联网企业相比，行业内的竞争对手显然更为熟悉，也更容易对付。可预见的将来，固话(IMS)、宽带、企业信息化会为中国移动收入结构优化提供强大的助力。
上述仅指通信范围内的全业务，真正的全业务应该是全领域，哪里能挣钱就投资哪里，干啥能活下去(前提下)就去干啥，不用在乎是否主导，是否体面。这里想举一个远传电信的例子。
电信业竞争非常，大概有六七家运营商，其中真正能够盈利的只有前三，排第三的正好是远传电信，为了活下来几乎什么都做，比如与游戏、娱乐等公司股权合作开拓数据内容，其在中国的代理公司在中国移动音乐、游戏CP规模中均排前列。同时在江苏还与某地市公司合作探索共建服务厅，还积极表达愿望希望能突破转售业务政策成为中国移动的虚拟运营商(目前转售业务仅限范围民营企业)。
上述全领域竞争的前提是企业真正的回归市场主体。现有的国有控制机制是否存在羁绊?现有的国有企业员工心态是否能够承受?这些都是难以回避的问题。
四、小结
应对OTT竞争，运营商其实一直在努力，上述三个方面转变都在进行不同程度的落地。只是全流量时代的提前到来，不可避免的打乱运营商的计划，竞争变得更加的与，转型变得前所未有的紧迫，一场的“”战役即将打响，结果如何，我们拭目以待。
延伸内容：